Hoe ga ik om met verschillende belangen en motieven in een samenwerking?

Aan tafel zeggen alle partners hetzelfde: we willen dit gezamenlijke doel bereiken. Toch gaat het na de derde bijeenkomst stroperig. De commerciële partner wil tempo en een verdienmodel, de gemeente wil zorgvuldigheid en verantwoording, de maatschappelijke organisatie wil impact voor haar achterban. En iedereen moet thuis ook nog uitleggen waarom deze samenwerking goed is voor de eigen organisatie. Het gezamenlijke doel bindt, maar de onderliggende motieven schuren.

Belangen zijn de redenen waarom een partij aan een samenwerking deelneemt en wat zij daaruit wil halen of wil beschermen. Motieven zijn de diepere drijfveren daaronder: geld, reputatie, invloed, continuïteit, erkenning of overtuiging. In een samenwerking tussen organisaties heeft elke deelnemer minstens drie lagen belangen: het gedeelde doel, het belang van de eigen organisatie en het persoonlijke belang van de mens aan tafel.

Omgaan met verschillende belangen begint met het loslaten van de illusie dat partners hetzelfde willen. Maak belangen expliciet, benoem ze zonder oordeel en bespreek ook wat iedereen thuis moet kunnen verantwoorden. Zoek vervolgens niet naar één gezamenlijk belang, maar naar een afspraak waarin ieders belang voldoende gediend wordt. Verschillen zijn dan geen storing in de samenwerking, maar het materiaal waarmee je de samenwerking bouwt. Wie ze onder tafel houdt, krijgt ze later terug als vertraging, sabotage of stille terugtrekking.

Waarom lopen belangen in een samenwerking door elkaar?

Belangen lopen door elkaar omdat een samenwerking geen organisatie is, maar een ontmoeting tussen organisaties. Niemand aan tafel heeft alleen het gezamenlijke doel als opdracht. Iedereen is gestuurd, gemandateerd of gemotiveerd door een achterban die eigen verwachtingen heeft. Daardoor spreekt elke deelnemer met twee stemmen tegelijk: die van de samenwerking en die van de eigen organisatie.

Daar komt bij dat partijen fundamenteel anders kijken naar wat waarde is. Een commerciële partner rekent in omzet, risico en doorlooptijd. Een publieke partner rekent in rechtmatigheid, gelijke behandeling en politieke houdbaarheid. Een maatschappelijke partner rekent in effect voor een doelgroep en in geloofwaardigheid bij vrijwilligers of leden. Dezelfde beslissing kan voor de een winst en voor de ander een reputatierisico zijn. In het artikel Samenwerken tussen organisaties - Omgaan met partijen, rollen en motieven wordt de kernvraag scherp gesteld: wiens belangen dien je eigenlijk? Het artikel wijst er ook op dat bedrijven soms vooral hun eigen positie versterken onder de vlag van maatschappelijke verbetering, en dat deelnemers teleurgesteld raken zodra compromissen nodig zijn.

Een derde bron van verwarring is dat belangen zelden alleen materieel zijn. Naast geld en inhoud spelen erkenning, relatie en procedure een rol: word ik serieus genomen, mag ik meebeslissen, klopt de gang van zaken. Judith Emaus en Machteld Pel beschrijven in Het belang van belangen hoe psychologische, relationele en procedurele belangen een communicerend vat vormen met de materiële belangen: hoe minder erkenning, hoe hoger de materiële rekening. Wie aan tafel alleen over geld en scope onderhandelt, mist daarmee vaak de echte reden waarom het vastloopt.

Hoe maak je belangen bespreekbaar in een samenwerking?

Belangen bespreekbaar maken is geen eenmalige sessie, maar een gewoonte die je vroeg in de samenwerking aanlegt en daarna onderhoudt. Het volgende stappenplan werkt in de meeste samenwerkingsverbanden tussen organisaties.

1. Scheid doel, belang en motief. Vraag elke partner drie dingen: wat willen we samen bereiken, wat moet dit voor jouw organisatie opleveren, en wat maakt dit voor jou persoonlijk de moeite waard. Schrijf de antwoorden zichtbaar op. Het gezamenlijke doel is meestal snel benoemd; de tweede en derde vraag leveren het echte gesprek op.
2. Benoem het thuisfront expliciet. Iedere deelnemer moet iets kunnen uitleggen aan een bestuur, directie, achterban of aandeelhouder. Maak dat legitiem: vraag wat iemand thuis nodig heeft om ja te kunnen zeggen. Zo wordt loyaliteit aan de eigen organisatie een gegeven in plaats van een verwijt.
3. Zoek de ondergrens per partner. Niet iedereen hoeft alles te krijgen. Vraag wat er minimaal in moet zitten en wat onbespreekbaar is. Daarmee wordt de onderhandelingsruimte zichtbaar.
4. Onderzoek waar belangen elkaar raken. Commercieel tempo en publieke zorgvuldigheid lijken tegengesteld, maar beide partijen hebben belang bij een voorspelbaar proces. Zoek zulke raakvlakken en bouw daar de eerste afspraken op.
5. Leg afspraken vast over inhoud én proces. Wie beslist, hoe verdeel je kosten en opbrengsten, wat gebeurt er als iemand wil uitstappen. Vage afspraken over samenwerking schuiven het belangenconflict alleen naar later.
6. Plan het gesprek over belangen terugkerend in. Belangen veranderen als een directeur vertrekt, een subsidie wegvalt of een concurrent zich meldt. Zet het onderwerp periodiek op de agenda, niet alleen als het knelt.

Edwin Kaats en Wilfrid Opheij bieden in Leren samenwerken tussen organisaties een raamwerk dat hierbij helpt. Zij kijken naar samenwerking vanuit vijf invalshoeken: ambitie, belangen, relaties, organisatie en proces. De vragen die zij bij belangen stellen, zijn direct bruikbaar als agenda voor een samenwerkingsbijeenkomst: is er oprechte interesse in de belangen van de partners, creëert de samenwerking waarde voor iedereen, en is er onderhandelingsruimte en bereidheid?

Hoe voorkom je dat verschillen in belangen de samenwerking blokkeren?

Verschillen blokkeren een samenwerking zelden op zichzelf. Ze blokkeren wanneer er geen afspraak is over hoe ermee wordt omgegaan. Drie afwegingen helpen om te bepalen of een verschil hanteerbaar is of dat het de samenwerking werkelijk in de weg staat.

Verschil in belang of verschil in ondergrens? Dat partners iets anders willen, is normaal. Problematisch wordt het pas als de ondergrens van de een de ondergrens van de ander raakt: de commerciële partner kan niet zonder exclusiviteit, de publieke partner kan geen exclusiviteit geven. Dan is niet meer overleg nodig, maar een andere vorm van samenwerking of een eerlijke conclusie dat dit onderdeel niet samen kan.

Passende vorm of geleende vorm? Veel samenwerkingsverbanden kiezen een vorm die past bij de goede bedoelingen van de start, niet bij de belangenverdeling. Martijn Daalder maakt in De Samenwerkingscode onderscheid tussen samenwerkingsvormen en helpt bepalen welk type je wel en niet moet aangaan. Zijn uitgangspunt is nuchter: met alleen goede wil, blind vertrouwen en mooie woorden kom je er niet. Een vorm die vastlegt wie beslist, wie betaalt en wie profiteert, geeft verschillen een plek voordat ze escaleren.

Gelijkwaardig of ongelijk verdeeld? Belangen zijn zelden gelijk verdeeld, en macht ook niet. Het artikel Verbinden met vertrouwen beschrijft hoe stakeholderprocessen in de praktijk chaotischer verlopen dan het model belooft, juist omdat belangen en de macht om ze door te zetten onevenwichtig zijn verdeeld. Wie dat benoemt, kan afspraken maken die de kleinere partner beschermen. Wie het negeert, krijgt een samenwerking waarin de sterkste partij de agenda bepaalt en de anderen afhaken.

Onderhandelen is in dit alles geen vies woord. Geurt Jan de Heus laat in Alles is onderhandelen zien dat onderhandelen een dagelijkse competentie is die je vaak niet als zodanig herkent. Hij bouwt voort op de theorie van Getting to Yes en werkt met zeven principes voor communicatie en samenwerking in onderhandelingssituaties. Voor een samenwerkingstafel betekent dat: onderhandel over belangen, niet over standpunten, en houd de relatie los van de inhoud.

Hoe ga je om met loyaliteit aan je eigen organisatie?

De lastigste positie aan een samenwerkingstafel is die van de deelnemer zelf. Hij of zij zit er namens een organisatie, maar wordt door de partners aangesproken als persoon. Als de samenwerking iets wil wat de eigen organisatie niet wil, ontstaat een loyaliteitsconflict. Veel deelnemers lossen dat op door thuis vaag te blijven over de samenwerking en aan tafel vaag te blijven over thuis. Dat werkt kort en kost daarna veel vertrouwen.

Beter is om die dubbele positie te erkennen en er open over te zijn. Martine de Jong, Has Bakker en Fieke Robeerst noemen dit in Tweebenig samen werken het staan met één been in de eigen organisatie en één been in de buitenwereld. De mensen in die positie ervaren de spanning het eerst. Volgens de auteurs zien we spanningen ten onrechte als negatief: juist op het grensvlak wordt het door de verschillen spannend en ontstaat er beweging. In het interview Martine de Jong: 'Spanningen zien we vaak ten onrechte als negatief' voegt zij daar het perspectief van de praktijk aan toe: het benutten van het tussengebied, waar partijen elkaar niet één op één maar gezamenlijk treffen, en de ervaring bij politieorganisaties dat dit tot effectievere samenwerking en meer begrip leidde.

Annemarie Mars kijkt in Jongleren met loyaliteiten naar dezelfde spanning vanuit de middenmanager, die klanten wil bedienen, bijdraagt aan organisatiedoelen, besluiten van boven uitdraagt en ook nog plezier in het werk wil houden. Soms wijzen al die belangen dezelfde richting, vaak niet. Haar boek gaat niet over samenwerkingsverbanden, maar de vraag hoe je bewust jongleert met loyaliteiten is voor iedere deelnemer aan een samenwerking herkenbaar.

Praktisch betekent dit: maak thuis vooraf afspraken over je mandaat en je speelruimte. Vertel aan tafel eerlijk waar je mandaat ophoudt. En organiseer een korte terugkoppeling na elke bijeenkomst, zodat je eigen organisatie geen verrassingen krijgt en jij niet tussen twee vuren komt te staan.

Welke valkuilen maken belangenverschillen groter dan ze zijn?

Te snel harmonie zoeken. Partners die bij de start benadrukken hoe eensgezind ze zijn, hebben later geen taal voor verschillen. De eerste keer dat een belang botst, voelt dat dan als verraad in plaats van als normaal onderdeel van samenwerken.

Met de mond instemmen, in stilte saboteren. Organisatiepsycholoog Eric Westra beschrijft in Samenwerken: de essentie hoe partijen die zich bedreigd voelen door nieuw beleid dat beleid met de mond steunen maar stilzwijgend saboteren. Niemand gaat naar het werk met de intentie om te saboteren; het gebeurt omdat het eigen belang niet veilig uitgesproken kon worden. Zijn antwoord is werken aan onderlinge verbondenheid, omdat eenzaamheid en een instrumentele omgang met elkaar de samenwerking uithollen.

Blijven analyseren. Het artikel Spelen met paradoxen in waardengedreven allianties waarschuwt dat te lang blijven analyseren de vraag oproept of degene die analyseert wel resultaten wil. Belangen bespreken is geen doel op zich; het moet leiden tot tastbare afspraken en tastbare resultaten.

Onderschatten dat samenwerken emotie is. Danielle Braun beschrijft in In voor- en tegenspoed een fusie niet als een strategische operatie maar als een sociaal ritueel, een relationeel proces. Wie samenwerkt of fuseert, verliest ook iets: autonomie, identiteit, gewoonten. Belangenverschillen worden groter als dat verlies niet erkend wordt.

Het eigen belang verdoezelen. Bosselaar en Bannink laten in Het probleem samenwerken zien dat samenwerking zelden het ultieme gezamenlijke resultaat oplevert, omdat partijen niet over hun eigen schaduw kunnen springen. Dat is geen reden om te stoppen, wel om realistisch te zijn: een goede samenwerking is een samenwerking waarin ieders belang bescheiden maar zichtbaar gediend wordt.

Wat is het verschil tussen beginners, ervaren managers en specialisten in belangen hanteren?

Wie voor het eerst deelneemt aan een samenwerking tussen organisaties, heeft vooral baat bij inzicht in de basis: dat belangen normaal zijn, dat je ze mag uitspreken en dat een gezamenlijk doel niet betekent dat iedereen hetzelfde wil. Samenwerken: van idee naar afspraak en Het belang van belangen geven die basis: het eerste voor het proces, het tweede voor het begrippenkader.

Ervaren managers en bestuurders kennen de dynamiek, maar lopen vast op de inrichting. Zij hebben baat bij een analysekader zoals Leren samenwerken tussen organisaties en bij vormkeuzes zoals De Samenwerkingscode. Voor hen is de vraag niet of belangen verschillen, maar hoe je een samenwerkingsverband zo inricht dat die verschillen de besluitvorming niet lamleggen.

Specialisten zoals procesbegeleiders, alliantiemanagers en adviseurs werken op het grensvlak zelf. Zij hebben repertoire nodig om spanning te benutten in plaats van te dempen. Tweebenig samen werken en Paradoxaal coachen passen bij die rol, evenals het artikel Verschillen verbinden - Van reactiviteit naar creativiteit in samenwerking, dat werkt met zes principes waaronder het begrijpen van de ander in het krachtenveld en het begrijpen van je eigen emotie.

Samenvatting

Verschillende belangen en motieven horen bij samenwerken tussen organisaties; ze zijn geen teken van falen. Elke deelnemer draagt drie lagen belangen mee: het gezamenlijke doel, het belang van de eigen organisatie en het persoonlijke motief. Commerciële, publieke en maatschappelijke partners meten waarde bovendien op verschillende manieren.

Belangen worden hanteerbaar als je ze vroeg en terugkerend expliciet maakt, het thuisfront van elke deelnemer legitiem maakt, ondergrenzen en raakvlakken opzoekt en afspraken vastlegt over inhoud, besluitvorming en verdeling van kosten en opbrengsten. Kies een samenwerkingsvorm die past bij de werkelijke belangenverdeling, benoem ongelijke macht en houd de relatie los van de inhoud.

De grootste valkuilen zijn te snel harmonie zoeken, instemmen met de mond en saboteren in stilte, eindeloos analyseren en de emotionele kant van samenwerken onderschatten. Een realistische verwachting helpt: een goede samenwerking dient ieders belang zichtbaar, maar zelden volledig.

Veelgestelde vragen over belangen en motieven in een samenwerking

Hoe herken je verborgen belangen in een samenwerking?
Let op gedrag dat niet klopt met wat gezegd wordt: partners die instemmen maar geen capaciteit leveren, besluiten die telkens worden uitgesteld, of onderwerpen die steeds van de agenda glijden. Vraag dan direct wat iemand thuis nodig heeft om echt mee te kunnen doen.

Moet je eigenbelang in een samenwerking benoemen?
Ja. Eigenbelang dat is uitgesproken, kan worden meegewogen. Eigenbelang dat verborgen blijft, stuurt de samenwerking toch, maar dan onzichtbaar. Het benoemen van wat je organisatie nodig heeft, maakt je een betrouwbaardere partner, niet een egoïstische.

Wat doe je als commerciële en publieke belangen echt tegengesteld zijn?
Onderzoek eerst of het verschil zit in doel of in ondergrens. Vaak zijn de doelen verenigbaar en botsen alleen de randvoorwaarden, zoals exclusiviteit of tempo. Blijken de ondergrenzen onverenigbaar, kies dan een andere samenwerkingsvorm voor dat onderdeel of erken dat het niet samen kan.

Hoe voorkom je dat één sterke partner de samenwerking domineert?
Benoem de ongelijkheid openlijk en leg in de afspraken vast hoe besluiten worden genomen en hoe kleinere partners hun stem behouden. Een passende samenwerkingsvorm met heldere spelregels beschermt de samenwerking beter dan goede bedoelingen.

Hoe vaak moet je belangen bespreken in een lopende samenwerking?
Minimaal bij de start en bij elke belangrijke verandering: nieuwe bestuurder, wegvallende financiering, een concurrent of een gewijzigde opdracht. Veel samenwerkingsverbanden zetten het onderwerp daarnaast vast periodiek op de agenda, zodat het bespreken ervan normaal wordt.

Wat is het verschil tussen een belang en een standpunt?
Een standpunt is wat iemand wil, bijvoorbeeld exclusiviteit. Een belang is waarom iemand dat wil, bijvoorbeeld de investering terugverdienen. Over standpunten kun je alleen winnen of verliezen; over belangen kun je oplossingen vinden die niemand van tevoren had bedacht.

Conclusie

Omgaan met verschillende belangen en motieven in een samenwerking betekent niet dat je de verschillen wegwerkt, maar dat je ze op tafel legt en er afspraken over maakt. Vraag elke partner wat de samenwerking voor de eigen organisatie moet opleveren en wat hij of zij thuis moet kunnen verantwoorden. Zoek de ondergrenzen en de raakvlakken, kies een vorm die past bij de echte belangenverdeling en houd het gesprek over belangen levend zolang de samenwerking duurt.

Begin bij de volgende bijeenkomst met één eenvoudige ronde: wat heeft jouw organisatie nodig om deze samenwerking over een jaar nog te steunen? De antwoorden zullen verschillen. Precies daar begint het echte samenwerken. Wie zich verder wil bekwamen, vindt in Tweebenig samen werken de taal voor de spanning op het grensvlak, in Leren samenwerken tussen organisaties een analysekader en in Het belang van belangen het begrippenkader om te zien wat er werkelijk op het spel staat.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.